Илья Слуцкий: «Бизнес Media Arts в Москве был создан «с нуля»

УК: Илья Леонидович, как структурирована и как управляется Группа Media Arts?

Илья Слуцкий: В России Группа Media Arts (далее — Группа) состоит из десяти компаний, одна из которых – управляющая. Ей принадлежат контрольные пакеты всех остальных структурных единиц. В большинстве случаев — это 100%-ные пакеты акций. Кроме того, одна из них представляет в России интересы международного рекламного агентства FCB, входящего Interpublic Group of Cos. Компания работает по контракту с этой сетью, хотя FCB и не является ее собственником. Эта же компания является представителем сети в странах СНГ: Украине, Казахстане и Молдове.

У нас, естественно, существует собрание акционеров, на следующем уровне — совет директоров Группы, в который входят и акционеры, занимающие ключевые позиции. Как правило, член совета директоров отвечает не только за тот центр, которым непосредственно руководит, но еще и за определенное направление. На сегодняшний день в совет директоров входят пять человек, в дальнейшем он будет расширен. Далее —директора каждого бизнес-подразделения. Они ежедневно работают непосредственно с вице-президентами, курирующими соответствующие направления, а по стратегическим вопросам – с советом директоров. Я возглавляю совет директоров. Так, в общем виде, выглядит структура управления Группой.

У каждой компании своя внутренняя структура. Некоторые компании состоят из 6—8 человек, другие — насчитывают до 60 сотрудников. Разная величина фирм — разная суть бизнеса, поэтому внутри отдельных компаний многое и строится по-разному. Media Arts – одна из первопроходцев российского рекламного рынка.

УК: Все компании, входящие в Группу Media Arts, создавались вами «с нуля»или же Группа формировалась путем скупки уже готовых компаний?

И.С.: Та часть Группы, которая находится в Москве, создана «с нуля». Когда мы только начинали бизнес, никто не планировал, что он перерастет в Группу компаний. Со временем в рамках одной компании некоторые функции и направления бизнеса стали обособляться, тогда они выделялись в отдельные направления. Группа появилась в процессе развития.

Предпринимались попытки объединения «готовых» компаний в Москве, но они закончились неудачей. Однако в Украине, например, такой же процесс проходил вполне успешно: сейчас наша Группа, построенная путем приобретений и слияний, входит там в четверку крупнейших компаний. Хотя и в Украине были проблемы: корпоративную культуру, финансовую отчетность, бизнес-процессы — многое надо было перестраивать. Но мы с этим справились и за это время усвоили простую истину: есть человек — есть бизнес, нет человека – нет бизнеса. Универсальной бизнес-модели, в которую можно «посадить» любого человека и он успешно станет руководить, мне видеть пока не доводилось. «Как-нибудь» может существовать любой бизнес с любым человеком во главе, вопрос только в том, как существовать? Когда бизнес развивается динамично, это целиком зависит от того, кто его возглавляет. И в этом — наверное, главная сложность.

На мой взгляд, формула очень простая: главное — найти человека, а под него даже бизнес можно придумать, если нет в данный момент подходящего. Видишь хорошего человека – принимай на работу.

УК: Как происходит поиск и распределение клиентов по Группе компаний?

И.С.: В этом направлении мы долго экспериментировали, но к единой схеме так и не пришли. Поэтому и поиск, и распределение клиентов каждый раз происходит по-разному.

С одной стороны, все компании обязаны заниматься развитием бизнеса самостоятельно — это проблема управляющих директоров. Некоторые, особенно крупные, единицы имеют директоров по развитию бизнеса, которые занимаются привлечением клиентов. С другой — если кто-то «зацепился» за клиента, то он пытается привлечь к работе с ним и другие компании Группы.

Однако клиент всегда работает только с одной компанией, которая выполняет основную работу, – с лидером проекта. А лидер уже может привлекать в качестве подрядчиков для выполнения отдельных работ другие компании Группы. Но это уже внутренняя проблема, которая не должна заботить клиента. Клиент должен видеть одного человека, который ведет его проект и за все отвечает. Он может привлекать в помощь кого угодно, если есть необходимость, но «точка контакта» должна быть одна.

Поэтому, несмотря на то, что с клиентом работает одна компания, остальные, так или иначе, привлекаются к проекту. Ведь все знают, что если не будут искать возможности для соседей, то и те в, свою очередь, не будут искать возможности для них. Причем существуют определенные финансовые механизмы, которые позволяют учесть подобные нюансы для компаний внутри Группы, мотивировать их «смотреть по сторонам».

УК: Известно, что клиенты, обращаясь в агентство, зачастую сами с трудом представляют, что им нужно. Как вы с ними работаете?

И.С.: На самом деле большинство крупных компаний представляют, что им необходимо. Для нас же самое главное, чтобы у клиента была разработана бизнес стратегия. Самое неприятное, когда клиент приходит в агентство и не знает, как дальше будет развиваться его бизнес. Это самый «тяжелый случай», и с ним бороться очень непросто. Здесь уже начинается управленческий консалтинг. Мы за него напрямую денег не берем, так как не специализируемся в управленческом консалтинге и не можем брать на себя такую ответственность. Хотя если клиент привлечет кого-то из совета директоров, то мы можем решить большую часть вопросов. Такой опыт уже был; я за последние десять лет чем только не занимался, начиная от консультаций по рекламе и маркетингу и заканчивая решением клиентских проблем в управлении производством, оптимизации ресурсов и реструктуризации компании. Например, недавно одному крупному клиенту мы помогали правильно сформировать структуру маркетинга. Это не совсем наш бизнес, но мы четко понимаем, как «должно быть».